B站视频链接：https://www.bilibili.com/video/BV1r44y1r7dK/
齐语齐言，我是齐宇。
今天要聊的这本书叫《别让猴子跳回背上》，是《哈佛商业评论》中的一篇文章，后来出了单行本。这本书我买了有些年了，反反复复看了得有五六遍吧，每次都能有所收获。这本书的作者是威廉.安肯三世，陈美岑翻译的。我手中这本是2003年机械工业出版社出版，在这之后，中国人民大学出版社、浙江人民出版社也都出版过这本书。
我们每天都说很忙很忙 ，但问到具体在忙什么呢又感觉说不清楚。这时可能就会有人向你推销时间管理的方法。我个人也尝试过小强的时间管理方法，但可能学的不到位，始终没有升职。也尝试过番茄时间管理，最后我把那个计时器送给我女儿当玩具了。在读过《别让猴子跳回背上》之后，我受益很多，这也造成了我这么多年来，我只用Todo list来辅助工作。我有的时候会想，可能有的时候最简单的办法，也许就是最有效的办法。
在豆瓣上我看了一些人对这本书的评论，有一些评论说是教人推卸责任、如何甩锅的。我不敢苟同。因为从某种角度来说，责任是整个团队的。但如果具体到上级领导，那为之负责的就是这个团队的管理者。就像这本书中所说的一样，管理者的贡献是来自他们的判断力和影响力，而非他们所投入的工作时间和埋头苦干；非管理者的贡献，是来自他们的时间与努力。这个时候我们要自己评估一下，自己是不是那个埋头苦干的老黄牛。这里其实并不是把管理者和非管理者对立起来，而是各自的角色决定了各自的贡献方式。
这本书叫《别让猴子跳回背上》，那这个猴子指的是什么呢？书中定义是这样的：猴子就是双方谈话结束后的下一个步骤，猴子不是问题、项目、计划或机会，猴子指的是解决问题、进行项目计划或投入机会的下个步骤、下个措施、下个行动步骤。这么说其实很难理解了，可能换一个词就很容易明白。猴子指的就是任务。往往这个任务都被认为是传统管理中的一个名词，但是大家都习惯了接受这样的一个名词。那任务是什么？任务就是在一定时间、地点可以执行的职责。我们每天的工作，大部分都是由若干个任务组成的，比如说上午完成一个报表，下午解决一个bug，这都可以看成是任务，也就是这个猴子。那项目是由若干个子项目或者是任务组成，然后再往下说的话，就是怎么跟踪项目和任务，这都是PMP的内容。
那我举一个例子来说 ，比如说领导交代了一个任务让你的团队来完成，那么就会出现两个两边的人马介入。一个是领导和这个团队的管理者，领导是负责监督，“你到什么程度了啊，你什么时候完成？”。那他不会去找这个团队的队员去问了，他一定是要问这个团队的管理者。那团队的管理者就是负责来解决，就是来完成这个任务。那另一个两边的人马就是团队的内部，团队的管理者和队员。团队的管理者就是负责监督，队员就是负责解决问题。很显然，在第一个两边的人马中，猴子在谁那里？猴子在团队管理者的背上。那在第二个两边的人马中猴子在哪里？猴子在团队的队员的背上。其实说的直白一些，就是猴子在真正做事的人的身上。这么并不是说管理者就不做事了，得分开来看。对于老板来说，猴子在这个管理者身上。老板会问这个团队的管理者。那可能有人就会说了，那还需要管理者干嘛呀，反正真正做事的都是团队的队员。确实，现在很多公司都实行了扁平化管理 很多中层管理者都被去掉。但是你仔细想想看，是不是现在很多员工都具有了自我管理的能力呢。也就是说相当于一个人，他既担当了管理者，也担当了非管理者这两种角色。那老板为什么要雇佣管理者来做事？老板花钱聘请管理者就是要他们负责确定正确的人在正确的时间完成正确的事情。这句话听起来好熟悉。
再接下去呢，你从老板那里接到了一个任务，或者老板给你指派了一个任务，你就会把这个任务分配给下属，或者是你把这个任务进行拆解 拆解成若干的子任务分配给各自不同的下属。这个时候一定要注意，一定要确定一个check point，书中称之为喂养时间。喂养谁啊？就是喂养猴子，猴子就是任务。就是我们要有一个时间点来检查你任务的进度情况，即使这个任务没有任何进展，到了check point也要进行报告。 那这是为了什么？这就是为了有效跟踪了。如果没有check point 或者check point的时间设置很长的话，那你可能就要考虑是不是要把这个任务去掉。如果有冲突发生的时候，比如说负责完成这个任务的下属家里有急事，正好和这个check point的时间相冲突，他给你打电话说我们能不能改时间再进行check。这当然可以啊。只要你和你的下属都没有意义的话，这个check point的时间就可以变更。就是说需要在一方提出来双方的同意的情况下，再进行这个check point时间的变更。但是要说明一点的就是，这个事情如果毫无进展的话，你不能说反正这个任务也没有什么进展，那就不碰头来做check 了。这个并不能成为进行check时间变更的一个借口。在check时间点到了的时候，应该面对面的讨论任务进展。如果没有办法面对面的，用电话也可以，但是你不能通过电子邮件。因为电子邮件，你不能展开立即的对话。这个立即的对话是指什么呢？就是你发一封邮件出去，他那边不一定会马上做出反馈。比如，你问一个问题：那个任务中的某某点，你是怎么想的？你为什么会这么想？那你这个邮件发出去，可能你的下属正在忙别的事情，根本没有看到这个邮件。如果打电话的话或是面对面的话，你会立即得到反馈。如果这个任务有了进展，就要用报告、备忘录或者是电子邮件等形式固定下来。
前面我说的其实就是这个这本书里所说的喂养猴子的六大规则的通俗版本。做过项目经理或学过PMP的人可能会觉得非常眼熟啊。对的，这些在项目管理实践中都是基本操作。 那这有什么不同呢？我认为最大的不同其实就在于服从性上。首先，就任务而言，老板、管理者、员工他们其实是具有一致性。这个一致性是什么？就是完成任务。其次，项目经理和执行人员之间没有服从性，但管理者和下属之间是具有服从性。怎么说呢，就是说项目经理，你追踪各个任务的时候，你和执行人之间其实没有这种上下级的隶属关系，所以这就决定了项目经理更多的是进行协调。你不能要求他必须在什么时候来完成这个任务，你只能是协调说，你能不能在那个时间点之前把这个事情做完，来保证整体项目的顺利进行。而管理者更多的是进行监督，整个项目要求这个任务要在那个时间点之前要解决掉，我要来负责跟踪我的下属在那个时间点把那个问题解决掉。
那这本书150多页，间距也很大，排版再调整一下的话可能也就100来页。但书中描写的要解决的问题呢，很形象很直白。一些讲管理方面的书籍。他们都说的很正统一些，很令人难以理解。如果学过PMP的人，可能就会对那本PMP指南深恶痛绝。给人的感觉呢，讲的就是管理者怎么把责任推到下属身上。但是你细细读的话，其实不是那回事。它讨论的是严肃的管理问题，读者其实也不仅仅限于管理者，因为这些管理技巧也同样适用于自我管理。就像前面我所说的，管理者怎么甩锅，你对你的老板来说，你这个锅都是甩不掉的。而且，管理者他的职责、他的贡献、他的影响力并不是来实际的去完成那个任务，他是监督和协助下属去完成那个任务。这里多了个协助，协助什么意思？协助不是说
我帮员工把这个事情做了，协助可以是引导性的、可以是教学式的，但一定不是亲自下场去做这个事情。
好，今天分享的是《别让猴子跳回背上》，一本可能让你受益匪浅的小册子，但值得你二读三读。
我们下期再见
